假装在管理的管理者

作者:识局2017.11.28 32300

现实情况往往是复杂的,坐上管理者的位置往往并不因为能力一方面,坐上之后即便是不会管理,但是有公司制度在保障,至少在风平浪静的时候也会让业务照常运行着,只是让下属的员工感觉到折腾或者心有不平罢了。

 

文/竹林

(识局微信公共账号zhijuzk)

 

 

 

网上总是不时会涌现出一些新词,热闹一阵慢慢散去,比如那段时间就有篇文章取了个吸引眼球的题目说北京有两千万人在假装生活,后来便有很多以“假装”为题目的文章出现。别管是不是真的假装,反正假装这个词成了热点。在想到这个主题的时候,其实我是想讨论企业中存在的一些不会管理的情况,一些不会管理的管理者,假装在管理这个词用在他们身上还真的恰如其分,干脆也就凑一下趣,用假装在管理形容一下他们吧。

 

众所周知,一个企业要正常运行,离不开所有员工的工作,也离不开管理者的管理。每个企业都有管理者,但是现实的情况是,并非所有的管理者都具备管理者的素质,很多时候都是因为屁股决定脑袋,他坐在了那个位置上,大家就只能听他的了,其实他的所作所为甚至所思所想并不比其他人高明。一定会有人反驳说,既然能进入管理层甚至当上高管,一定有其过人之处,当然,这点谁都无法否认,任何一个正常的企业也不会提拔一个一无是处的人。相信大部分管理者还是会管理的,我们要讨论的仅仅是一部分管理者,他们确实假装在管理。只讲道理太乏味,当然还是讲讲我见过的事。

 

 

 

 

公司甲,新来一个总裁,我们称之为Z,Z总的履历看起来也挺光鲜,在一些较大的公司工作过,上一个东家还是小有名气的外企,这次来到甲公司也是托老上级之福,因为他的老上级是这家公司更高的老总。甲公司作为一家制造业公司,生产的产品需要在市场上与对手激烈竞争,Z总长期以来虽然做的也属于制造业,但是产品却与甲公司的大不相同,产品的不同,决定了公司运营模式、甚至是产品管理的方式也会有很大差别。而要熟悉这种差别,没有在行业几年的经验,根本是不可能了解清楚的。Z总当然也不是神仙,来到公司后,也只能凭着自己之前的经验进行管理。他本人早已在较发达的城市安家,这次相当于是孤身一人来到这里,心无旁骛开始执掌这家公司。

 

Z总平时家人不在身边,心无牵挂,每天都工作到很晚。他喜欢晚上开会,大概是觉得白天大家都在忙工作,晚上开会既不占用正常上班时间,又可以不用担心会议的持续时间,是两全其美的事情。一次,通知晚上七点半开会,讨论产品规划的事情,主要参加的部门就是产品规划和营销的人员。大家晚上五六点钟,纷纷去吃晚餐,因为并不确定要开到什么时候。小张想,一般的会议,也不是什么重大的事情,开一两个小时足够了吧,到九点左右结束,那时候回家自己去吃点宵夜也就行了。结果部门负责人告诉他,一定要去吃,因为会议不一定开到什么时候,还非拉着他去吃了晚餐。

 

等到七点半,所有人都达到会议室,Z总说,也不是非要讨论什么产品规划,就是看看产品有什么问题,拿出来先说说,大家一起聊聊。于是就让小张讲准备好的几页PPT,结果没讲多少,Z总问题不断,问产品怎么分类的,回答说主要根据价格,然后总裁开始讲市场分类应该怎么分,又拿出以前他做的资料看,接下来就是一个小时的讨论,一个小时过去,竟然连市场分类都没讲完(小张心说大家来研究产品,分类早就有行业惯例,有必要花时间)。后来的会议议题越扯越远,扯着扯着就扯到品牌策略,终端销售。时不时的Z总就翻开他以前的资料,开始分享他以前的做法,但是在这些资深的业内人士看来,他那一套也并不适用于公司目前这个产品行业。而和他一起进公司的一个市场总监,时不时的插话,说一些逻辑上完美的解析,于是讨论的场面就显得很热烈,十几个人在场,只有洗耳恭听,内心纵使一万个不乐意,也只能听他们说。终于,在十二点半的时候,会议差不多讨论完了,好几个同事已经哈欠连连,根本不再听他们说什么了,只是坐在那里,装作在开会。Z总看看时间差不多,就说今天到这里吧,讨论还是蛮有收获的。——What?什么叫收获?找来这几个部门的十几号人熬夜开会,就是听你们在这里白话几个小时,一项决策也没达成,一个对实际业务有益的思路也没有,知道了你们做资料的格式就算是蛮有收获了?再说了,你孤身一人回去孤枕难眠只有以工作为伴要当工作狂,但是其他人都还有一大家子在等着下班呢。一时还真让小张适应不了。根据他多年学习到的管理方面的观点,作为一家企业,如果想提高效率,最应该减少文山会海,让所有人围绕核心业务转,全心投入,会议越简短越有效,有管理专家早就说过,很多会议就应该是一个宣布决定的会,很多工作应该在会前就沟通完了,这样才不至于占用大家很多时间。这Z总倒好,合着拿大家的时间不当时间,还以为大家加班到凌晨之后,是一种拼搏的表现。产品总监私下就倒苦水说,这一个多月一来,每天没有十点前下班的,有时候到家都凌晨两三点了还收到总裁发过来的邮件安排工作。这种没有思路没有方向的会议,真难说Z总是个多会管理的人。

 

记得宝万之争的时候,有记者采访王石,大意是对方指责你不上班就拿报酬,你怎么看?王石的回答是,这就是本事啊,你天天上班加班,累的心脏病发作,企业还是没起色,这有什么用?这句话确实应该很多管理者们好好品味。到底该怎么提升效率力求效果,提升管理质量,而不是单单靠加班来让公司获得发展。

 

当然,任何事都不能一概而论,要吸收别人的经验当然要首先看自己公司的情况。也并不是说加班绝对不好,有的公司,有时候人手不足,很多工作确实需要加班完成,但只要是加班的时候做的工作真正是对公司有利的,真正是在做对业务有用的事情,当然就是必要的,反之就是不必要的。

 

某CTO,技术出身,本来就不懂什么管理。当上CTO之后官僚主义做派更加明显。还自称爱好越级管理,时不时的喊他属下的人到他办公室问话。最容易被叫到的是产品管理部门。他自己认为这种问话是一种对下属的刺激,让下属时时有压力,时时有警惕,但是下属们个个变得对他敬而远之,被叫到的时候都战战兢兢,只说他喜欢听的话。有一次,他叫全体产品管理部的人过去开会,说了一番部门的责任,什么责任重大之类,然后又让每个人说一下自己的指标,有背不出来的,就开始训斥,说自己的目标都不清楚还怎么工作。其实,作为基层的执行人员,很多时候就是要做好自己的日常工作,以及部门负责人分派的工作,你让基层人员背什么指标有什么用?他能用上力气的也只能是做好自己的工作。

 

久而久之,大家都开始背诵指标,以备他随时拉过去提问。而有时候他也让叫过去的人谈谈对产品管理、产品开发的看法,谈谈自己怎么想产品战略(任正非说过要砍掉高层的手脚,中层的屁股和基层的脑袋,意思就是各个层级的人各司其职,你让基层的人去想战略?),结果大家都根据自己的经验侃侃而谈,想着怎么说的新一点,让他感觉到确实在思考了为止,然后呢,当然会后一个想法也实施不了,纯粹就是一场清谈性质的对话,CTO开心就好。有时候有人提出来一些流程问题,希望他能够在公司层面和其他领导商定解决一下,这样也方便大家在平时做项目的时候能够更加顺畅。结果他又开始把责任推给部门负责人,对着部门负责人说,这是你的事,你应该去搞好这个流程。当时提问题的人就不再说话了——明明涉及到流程应该是更高层面领导出面才能解决的事情,你却又推给部门负责人,如果他能解决不早就解决了吗?这是在显示什么呢?好像在显示他有对每个属下人员的直接管理权,而涉及到真正需要解决的业务问题,又推给属下的人。当然他可以说他一个CTO、公司高管,怎么可能去做具体的事,但是你连出面都不想出面,什么事情都推给下面,却喜欢拉着下面的人问来问去,对真正业绩提升起不到任何作用,久而久之,大家就都知道了他是这样的人,平时能应付他的问话也就足够了,别想指望他帮着解决业务问题。

 

当然,也有不少中层甚至副总级的管理者,成了上传下达的工具。有的总监当了一两年产品部门的总监了,却连具体的产品都分不清楚,所有的事情都分派给下面去做,还美其名曰放权,其实自己什么都不懂,如果不是有这种公司制度保证着日常的运行,靠这样的人去管理,公司早就垮掉了。海尔有一年砍掉大量中层,也就是看到了公司过多层级带来的弊端,以壮士断腕的勇气进行变革。还见过这样的管理者,为了立威或者是让下属有所畏惧,在下属汇报工作的时候,抓住一点小错就大张旗鼓训斥一番,甚至没有错误也毫无征兆地大发脾气,这种只能归入奇葩一类了,下属表面对他毕恭毕敬,心里早就一万个SB骂出去了。

 

太多太多的时候,是因为一些管理者坐在那个位置上,屁股决定脑袋,位置决定气场,其实他们并没有相应的素质。但是现实情况往往是复杂的,坐上管理者的位置往往并不因为能力一方面,坐上之后即便是不会管理,但是有公司制度在保障,至少在风平浪静的时候也会让业务照常运行着,只是让下属的员工感觉到折腾或者心有不平罢了。

 

他们确实是假装在管理……

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